woensdag 8 januari 2014

Over Furby en Organisatie Verandering:


“Wat heeft Furby met Organisatie Verandering te maken? Veranderen is niet gemakkelijk en kent allerlei verschijningsvormen. Wij vragen ons vooral of hoe je verandering bottom-up aan de praat krijgt. Hoe krijg je nu de PK’s op de weg? In dit artikel leggen we uit hoe Furby jou hierbij helpt!”

Geert-Jan de Steur*

Furby is een knuffelbeest voor kinderen. Je hebt bijvoorbeeld Furby Cool White, Furby Starry Night, Furby Cool Mohawk, enz. Maar Furby is niet een gewoon knuffelbeest. Nee, Furby kan ook praten. Furby heeft een geheel eigen taal ontwikkeld waar kinderen dol op zijn en die hen meeneemt in een fantasiewereld. Het leert kinderen om te knuffelen en te verzorgen. Het leert kinderen sociaal gedrag aan. Het leert kinderen een andere taal te spreken. Samenvattend leert het kinderen dat als je ergens tijd en aandacht in stopt, je ook tijd en aandacht terug ontvangt. Furby heeft alles wat de moderne ouder ontbeert: tijd, aandacht, en sociaal contact met je kinderen.

Furby is in essentie een tool, een apparaat dat kan spreken en reageert op beweging. Maar toch heeft dit apparaat al een bijzondere plaats veroverd in het opvoedkundige domein. “Furby bepaalt maar Furby beperkt ook”, zo hoorde ik onlangs op de radio een vooraanstaand opvoedkundige zeggen. Zij bedoelde daarmee dat uit onderzoek blijkt dat Furby een enorme ondersteuning is voor ouders bij de opvoeding van hun kroost. Echter als je Furby zonder gevoel inzet en kinderen, uit gemakzucht, overmatig lang met dit knuffelapparaat laat spelen, dan gaat het opvoedkundige effect juist weer verloren en dan beperk je juist de ontwikkeling. Het gaat er dus om de juiste balans te zoeken.

Zien jullie de relatie met veranderen al? Nee? Komt ie!
De moderne veranderaar heeft het er maar druk mee om alle reguliere top-down methoden en technieken in de lucht te houden. Zo moet hij/zij zijn project aan de praat krijgen, hij moet processen in kaart brengen, hij moet leaner dan Lean zijn en vooral ook Agile en Scrumm. En hij/zij moet natuurlijk een verandermethode beheersen die wetenschappelijk geheel verantwoord is. Vooral moet hij/zij alles tegelijkertijd kennen en kunnen. Hij/zij heeft het zo druk zelfs dat ie eigenlijk geen tijd, aandacht, en sociaal contact met de werkvloer kan onderhouden. De werkvloer is blijkbaar out of scope!

Gelukkig hebben we Furby DB54 nog!
Onze Furby-Look-a-Like zorgt ervoor dat iedereen vóóraf aanhaakt aan verandering waardoor de doorlooptijd van verandertrajecten korter worden. Onze Furby knuffelt medewerkers, zingt met managers en daagt directies uit. Onze Furby geeft iedereen spelenderwijs een vast handvat zodat je opnieuw leert tijd, aandacht en sociaal contact met elkaar te maken. Hierdoor is er voor directies, managers en medewerkers beter resultaat te behalen vanuit bewustwording en betrokkenheid. Dat scheelt geld en tijd. Mocht je in 2014 meer resultaat willen halen uit je bestaande organisatie of transities sneller wilt uitvoeren dan is het tijd om Furby DB54 in huis te halen!

*Geert-Jan de Steur is veranderaar pur-sang en eigenaar van DrawBridge54® (info@drawbridge54.nl)

Noot:
Furby is een geregistreerd trademark van Tiger Electronics onderdeel van Hasbro (ik heb helaas geen aandelen!)

dinsdag 10 december 2013

Boekje open doen over Organisatie Verbetering!


"Onze filosofie is dat je alleen efficiënte verander en verbeter programma's kunt draaien als de kern van je organisatie op orde is en als je dit samen bottom-up aanpakt. Wat zijn nou de te volgen stappen, waar moet je op letten, wat wordt er in andere boeken nooit bij vertelt, kan bottom-up naast top-down bestaan, etc".

Op basis van mijn ervaring in organisatie verbeter- en veranderprojecten heb ik de afgelopen tijd het “Organisatie Verbeter Boekje” geschreven. Ik zou deze kennis graag met je willen delen. Geen zware kost maar direct toepasbaar binnen jouw organisatie of afdeling”.  

Het beantwoord de volgende vragen:
- Hoe weten wij of onze organisatie op orde is?
- Hoe verbeteren we zaken direct en concreet?
- Hoe doen we dit samen met onze medewerkers?
- Hoe zorgen we er voor dat we het ook zelf kunnen?

Download hier het "Organisatie Verbeter Boekje".  


Ik ben erg benieuwd naar jouw vragen en ervaringen rondom dit thema. Veel leesplezier en ik hoor graag van jou. Geert-Jan de Steur, 0653254071

dinsdag 15 oktober 2013

De brug tussen Top-Down en Bottom-Up

De brug tussen Top-Down en Bottom-Up
Ook bij het inrichten van een organisatie moet het anders, dat weten allemaal. Doorgaan zoals nu kan niet meer voort blijven bestaan. We hebben meer participatie van onderaan nodig maar we geven daar geen ruimte voor. Omdat we vastzitten in oude gedachten en geen ruimte geven aan innovatieve ontwikkelingen. Alles lijkt wel op slot te zitten. Hoe zijn we zover gekomen, waarom loopt iedereen toch mee met de oude normen en waarden, hoe komen we hieruit en wat zijn de oplossingen. Deze tegenstellingen proberen we te duiden in dit artikel. En we hebben ook een oplossing! *Geert-Jan de Steur

Tot de jaren 70: Top-Down en Luisteren
In de oude economie werden organisaties top down bestuurd. Dit betekent zoiets als: een digitale benadering van productieprocessen; mensen zijn ondergeschikt aan het belang van de organisatie. Wij bepalen de strategie, wij bepalen de structuur, wij bepalen de processen, wij vertellen je hoe je het moet doen. U hoeft alleen maar uit te voeren. Medewerkers wisten niet beter en slechts een kleine populatie van de organisatie had ervoor doorgeleerd dus die wisten alles en de rest volgt. Rigide vormen van projectmanagement en procesflows zijn in deze periode ontstaan. IT was alleen voor een kleine groep beschikbaar.

Jaren 70 tot 2008: Top-Down en de Human Factor
In de moderne tijd zien we een enorme ontwikkeling van alles wat met ICT en automatisering te maken heeft. Computers worden gewoongoed voor individuen en medewerkers. En juist daardoor creëren we weer tijd om aandacht aan het individu en zijn persoonlijke ontwikkeling te besteden. Het blijkt dat als je mensen laat groeien en zichzelf ontplooien dat je dan een veel effectievere organisatie krijgt en iedereen blij is. Naast management methoden en management tooling van gerenommeerde instituten, zien we ook veel boeken verschijnen over de Human Factor. We gingen meer aandacht besteden aan het individu en het belang van goed leiderschap. We gingen allemaal over brandende kolen lopen onder luid geschal: TJAKKA! Beleving en flow waren hippe termen en veel trainingsinstituten hebben hier goed garen bij gesponnen. Een mooie tijd.

2008 tot 2015 (Crisis): Top-Down en Optimale Controle
In deze tijd zien we dat bedrijven enorm onder druk komen te staan en noodgedwongen met de hakbijl aan de slag gaan: “Downsizen, ontslagen, salarissen omlaag, toeleveranciers uitknijpen, enz”. Oude business modellen werken niet meer en iedereen is op zoek naar een nieuwe orde een nieuwe balans. Maar die balans slaat door naar resultaten, KPI’s, cockpits en als we maar in control zijn dan is het goed. We zeggen dat we mensen heel belangrijk vinden maar in de praktijk blijkt dat we het niet nalaten om 1 medewerker het werk van 2 te laten doen tegen minder salaris dan voorheen en meer uren. Het erge is dat we dat normaal beginnen te vinden of moeten accepteren. “Als ze beginnen met zeuren dan zeggen we gewoon, kop houden of voor jou 10 anderen”. Mensen zijn bang om hun functie te verliezen en door de werkdruk liggen factoren als stress (en strain) op de loer. Een gevleugelde uitspraak van deze periode is “onder druk wordt alles vloeibaar”. Dit was de oude economie en degenen die hierin blijven hangen gaan de aansluiting met de toekomst verliezen.

Doordat medewerkers zich realiseren dat ze eigenlijk niets meer te verliezen hebben ontstaan nieuwe vormen van coöperatief en participatief werken. Geld, bezit en kapitaal krijgen een hele andere waarde. Het feit dat je werk hebt, jezelf kunt ontwikkelen en elkaar helpt om verder te komen is veel belangrijker. Persoonlijke groei komt weer meer tot zijn recht. Dit wordt mede vereenvoudigd door de verre gaande ontwikkeling van ICT omdat iedereen met een idee zijn eigen webshop in kan richten of een eigen Blog kan creëren. Voorbeelden zijn: ZZP’ers die zich verenigen in een coöperatieve entiteit; Starters die al meteen met een eigen coöperatief initiatief beginnen omdat ze toch geen baan kunnen krijgen; Senior managers die ontslagen zijn en nooit meer aan de bak komen die zich verenigen en daardoor een uniek aanbod in de markt hebben; enz. Interessant is dat deze stroming van onderaan ontstaat maar nog steeds moet opboksen tegen de top-down cultuur.

Vanaf 2015? Bottom-Up: De Participatieve Organisatie!
In de komende jaren blijven de business modellen en hoe we de markt bewerken continue onder druk staan en veranderen. Terwijl we van bovenaf aan alles proberen te controleren willen we van onderaf aan een bijdrage leveren aan een betere en participatieve samenleving of organisatie. We willen betrokken worden en beleving ervaren in ons werk. Zie hier de onbalans of de tegenstelling of het paradigma van de nieuwe economie. Voor het runnen van een organisatie heb je medewerkers nodig die veerkrachtig, flexibel en energiek zijn. Ook zij moeten continue inspelen op veranderende omstandigheden. Meer werk erbij en lange dagen draaien, ander werk doen wat je normaal niet doet, op andere locaties meewerken, flexibeler salarissen, meer vakgebieden beheersen dan vroeger, enz.  Tegelijkertijd ontwikkelen medewerkers zich in een rap tempo buiten de bedrijfskaders om. Velen hebben zelf een Blog of beheren een netwerk op Linkedin of hebben een web-shop erbij. Medewerkers weten vaak beter wat je met social media kan doen dan de organisatie waarvoor ze werken. Als bestuurder kun je dus niet meer alleen top-down besturen en zul je ook bottom-up moeten besturen. Maar hoe dit je dit nu zonder dat het meteen te lang duurt, te complex is en onbetaalbaar wordt?

Een Nieuwe Taal
Dit kan alleen als directies, managers en medewerkers elkaar opnieuw leren (uit)vinden. Door percepties over werk, organisatie, klanten, verantwoordelijkheden in kaart te brengen en te bespreken komen we uiteindelijk tot een nieuwe taal met andere uitgangspunten en andere regels. Je moet dus eigenlijk de huidige organisatie “ontpellen” of herinrichten om daarna weer opnieuw op te bouwen volgens nieuwe richtlijnen. Enkele vragen die hierbij van belang zijn: Hoe gebruik ik de ambities en mogelijkheden van mijn medewerkers beter, hoe geef ik mijn medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid, hoe speel ik in op de trends in de maatschappij, hoe maak ik mij los van de klassieke manier van besturen, wat betekent dat voor mij als (voormalig) leidinggevende, wat betekent dat voor de salaris structuur, hoe zorg ik volgens een participatief model dat de organisatie zich toch ontwikkelt en ik de rekeningen kan betalen?



Ali B. for President!
Een ijzersterk voorbeeld van deze bottom-up ontwikkeling is de reclame van Telfort waarin Ali B. mag aantreden voor uiteraard een luttel bedrag. Bestuur oude stijl zit te debatteren over hoe zij de consument kan overreden een bepaalde “dogmatische” dienst af te nemen. Dan belt Ali Babba vanuit de speeltuin waar hij met zijn zoontje (spreek uit: Soontje) aan het chillen is. Hij zegt, ik wil best jou product kopen maar ik wil zelf bepalen hoe ik het samenstel. Dus ik koop een pizza Hawaï maar dan zonder de ananas. Dus de man in de straat wordt als ervaringsdeskundige ingehuurd, de man in de straat heeft ineens invloed op de strategie van het bedrijf. Je hoeft dus als bestuurder alleen maar mee te gaan en te zorgen dat je al deze ideeën monitort en omzet in kant en klare markt ideeën. Bij het herinrichten van organisaties is dat in deze tijd net zo, de ideeën moeten juist vanaf de bodem komen voor het beste resultaat.

Bruggen Slaan:
Om de brug te slaan van Top-Down naar Bottom-Up heb je een kapstok nodig. Een aanpak die je ondersteunt en het gemakkelijk maakt voor jou als bestuurder, manager en medewerkers. Zodat je toch nog “samen” in control bent en kunt volgen wat er gebeurt. Er is een aanpak dat precies doet wat hierboven beschreven staat: Samen opnieuw uitvinden en herontdekken, samen de nieuwe orde en balans bepalen, samen staan voor verantwoordelijkheid en betrokkenheid, samen oplossen en ontdekken zonder dat de lopende organisatie verstoord wordt. Als u eraan toe bent en bruggen wilt slaan moet u gewoon maar even bellen (0653254071)! Oh ja, er is wel een probleem: Het is een praktische aanpak die simpel, snel en betaalbaar is. Dat moet je wel willen natuurlijk!

Geert-Jan de Steur voert transitie opdrachten uit via De Steur Management en heeft daarnaast de meest praktische software (DrawBridge54®) voor organisatieontwikkeling ontwikkeld.


woensdag 15 mei 2013

Turbo Transities door gebruikersparticipatie


Verandermanagement

Turbo Transities door gebruikersparticipatie

Verbeteren en veranderen, met elkaar!

Veranderen in organisaties, zonder de gebruikers daarbij te betrekken is vragen om problemen en teleurstellingen. Hoe kun je voor gebruikersparticipatie zorgen, wat zijn de voordelen en hoe werkt dat?

Geert-Jan de Steur*

De huidige sociaal-economische ontwikkelingen stellen hoge eisen aan het verandervermogen en -snelheid van organisaties. En dat levert niet zelden problemen op. Te denken valt aan verschuivingen in verantwoordelijkheden en veranderingen in taken, processen, cultuur en structuur.
Dit artikel bespreekt de achtergronden, de wetenschappelijke onderbouwing en de manier waarop gebruikersparticipatie concreet en tastbaar kan worden ingezet om bij organisatieverandering een turbotransitie te realiseren.

Problemen
Het merendeel van de organisatieveranderingen gebeurt top-down: er wordt een nieuwe strategie bepaald, processen/structuren/cultuur worden in kaart gebracht en veranderd of verbeterd, door middel van projectmanagement wordt dit omgezet in acties, de verschillende fases van het verandertraject worden aan het gehele bedrijf gecommuniceerd. Een en ander wordt projectmatig uitgevoerd door managers en/of externen en de veranderde organisatie leeft nog lang en gelukkig.

Is dat de werkelijkheid? Misschien op papier wel, maar de praktijk is veel weerbarstiger dan hiervoor omschreven. Lang niet iedere organisatieverandering is namelijk succesvol. Een paar cijfers*:
·      70% van de verandertrajecten levert niet het verwachte resultaat
·      68% van de projecten zijn te laat, over budget en leveren veel minder resultaat dan verwacht
·      24% van de verandertrajecten mislukken compleet en worden voor de finish afgebroken
·      32% van de projecten levert het volledige resultaat en zijn op tijd af binnen het gestelde budget
·      85% van het succes van verandertrajecten is afhankelijk van het verandervermogen van mensen

Participatie van eindgebruikers in organisatieveranderingsprojecten wordt gezien als belangrijk hulpmiddel om het succes van een organisatieverandering vanaf de werkvloer te vergroten.
Daarom is veel onderzoek gedaan naar de effecten van gebruikersparticipatie. De meeste conclusies luiden dat het inderdaad een positief effect heeft op het succes van organisatieveranderingsprojecten: gebruikersparticipatie leidt tot onder andere betrokkenheid, inzien van het nut, een positieve houding ten opzichte van de verandering, een oplossing van hogere kwaliteit, tevredenheid, en uiteindelijk acceptatie en gebruik van nieuwe processen of werkmethodes.

Methodes
In de loop der jaren zijn er verschillende methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen. Deze methodes komen voornamelijk voort uit de IT onderzoekswereld **. Tabel 1 geeft een overzicht:


Type aanpak
Rol van gebruiker
Nadruk
Typische technieken
Orientatie
Participatory design
participatie en betrokkenheid
actief; co-operatie partner
democratische participatie
workshops, prototyping
huidige situatie verbeteren
Lead-user
participatie en betrokkenheid
actief; ontwerper
innovatie van gebruikers
gebruikers ontwerpen met toolkits
huidige en toekomstige situatie
Co-design
participatie en betrokkenheid
actief; co-creator
creatieve cooperatie
sketches, prototypes, generatieve tools
toekomstige situatie schetsen
Co-realization
participatie en betrokkenheid
actief; co-operatie partner
een gedeelde ontwikkel-omgeving voor gebruikers en ontwikkelaars
participatory design en ethnography
huidige situatie verbeteren
Empathic design
niet participatief; creëert wel betrokkenheid
passief; onderwerp van studie
Gebruikerservaringen en emoties
rollenspellen, observeren prototyping
toekomstige situatie schetsen
Ethnography
niet participatief; creëert wel betrokkenheid
passief; onderwerp van studie
sociale aspecten van werk
observeren, video-analyse
huidige situatie verbeteren
Contextual design
niet participatief; creëert wel betrokkenheid
passief; onderwerp van studie en informant
context van werk
contextueel onderzoek, prototyping
huidige en toekomstige situatie

Tabel 1. Methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen.

Echter, in de praktijk blijft men tegen dezelfde problemen aanlopen bij het ontwikkelen van organisatieveranderingen. Het duurt te lang, het kost te veel geld, het resultaat valt tegen en de opgelegde samenwerkingsvormen werken niet, en het wordt nog te veel top-down doorgevoerd. Hierdoor beklijft het niet (goed) op de werkvloer en vallen medewerkers weer terug in oude patronen. Gevolg: doelstellingen worden niet gehaald.

Uit het afstudeeronderzoek verricht door Jip Schwering, student Bedrijfsinformatietechnologie aan de University Twente is gebleken dat als werknemers veel invloed en verantwoordelijkheid krijgen in het vormgeven en uitvoeren van de organisatieverandering, ze continue betrokken raken bij de verandering, het nut ervan inzien en ervoor gemotiveerd raken**.

Onontbeerlijk voor organisatieveranderingen is een concrete en tastbare participatieve methode voor de gehele organisatie, waarbij de medewerkers en managers worden ondersteund bij het zelfstandig in kaart brengen van processen, taken, verantwoordelijkheden, knelpunten en oplossingen.
Hierdoor worden ze zich zodanig bewust van hun eigen werk en dat van anderen, dat ze een constructieve dialoog aan kunnen – en willen – gaan met collega’s om knelpunten op te lossen.
Zo komt uiteindelijk een organisatieverandering tot stand die top-down én bottom-up gedragen wordt,  waardoor de reguliere stagnaties uitblijven.

Dit proces van continue verbeteren en bewustwording vanuit de werkvloer is al succesvol doorlopen bij o.a. het opzetten van shared service centers en centraliseren van afdelingen; het reorganiseren en optimaliseren van bedrijven; het operationaliseren van integrale processen en het professionaliseren van besturen. Dit is gedaan met behulp van de Drawbridge54© methodiek.

Kenmerk van de methodiek is dat in iedere fase plenaire sessies per afdeling worden georganiseerd. Daarbij is de input van de medewerkers bepalend. Zij hebben dus invloed en worden uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen binnen hun eigen invloedsfeer.
Dit proces worden binnen afdelingen meerdere keren herhaald totdat knelpunten afdoende zijn opgelost. Doordat meerdere afdelingen tegelijkertijd met de methode werken en ook bij elkaar kunnen kijken, ontstaat er een dialoog tussen afdelingen over hoe ze bepaalde zaken samen kunnen oplossen.


Met de methodiek en webbased toolset leren managers en medewerkers van afdelingen dezelfde taal te spreken, waardoor uitgangspunten en regels helder zijn zodat knelpunten sneller vanuit de lijn worden opgelost.

Kunnen alle problemen rondom organisatieveranderingen op deze manier worden opgelost? Nee, we blijven gelukkig mensen. Maar door de zaken participatief en gestructureerd bij de wortels aan te pakken, kunnen we gemakkelijker tot de resultaten komen waarmee we de organisatie klaar stomen voor een turbotransitie:
·      Medewerkers raken persoonlijk betrokken bij de veranderingen en zullen deze sneller accepteren en omarmen. Hierdoor beklijft het op de werkvloer en wordt een versnelling gerealiseerd
·      Door het anders inzetten van de al aanwezige kennis en know-how op de werkvloer hoeven geen externe partijen te worden ingehuurd (scheelt kosten).
·      Door op de werkvloer in kleine stappen te werken aan quick wins, ontstaat een continu verbeterproces wat ook begrepen en omarmd wordt door de werkvloer.
·      Door positieve ervaringen met zelfstandig veranderen met elkaar te delen verhoogt de verandercapaciteit van medewerkers en de organisatie.


*Geert-Jan de Steur, verandermanager en eigenaar van De Steur Management (info@desteurmanagement.nl)


Noten
* Standish Group annual survey; Ohio Center for Information Based Competition
** Master Thesis Jip Schwering: “Using Drawbridge54© to improve the quality of user participation in IS projects”

maandag 3 januari 2011

Vooruitzicht 2011: Over muziek en de kracht van verbinding!

“Playing for Change (www.playingforchange.com) is een multimedia beweging opgezet om te inspireren, verbinden en vrede te brengen in de wereld door middel van muziek. Het idee voor dit project is ontstaan uit een gemeenschappelijke overtuiging dat muziek de kracht heeft om grenzen te breken en afstanden tussen mensen te overwinnen. Het maakt daarbij niet uit of mensen afkomstig zijn uit verschillende geografische, politieke, economische, spirituele of ideologische achtergronden, muziek heeft de universele kracht om te overwinnen, en ons te verenigen als een menselijk ras. En met deze waarheid stevig in gedachten is er door de initiatief nemers besloten om dit te delen met de wereld”.



Vanuit PFC verbinden verschillende muzikanten uit verschillende delen van de wereld zich geheel vrijwillig met elkaar ten einde gezamenlijk wereldvrede na te streven. Vanuit PFC is het mogelijk om verschillende muzikanten uit verschillende delen van de wereld met elkaar te verbinden in hetzelfde muziekstuk zonder dat ze fysiek bij elkaar aanwezig zijn. Laat je betoveren door de kracht van verbinding vanuit de muziek en kopieer de volgende link en plaats hem in je browserbalk:
http://www.youtube.com/watch?v=cI_0Hyn57Lk&feature=fvst
Let vooral op de derde zanger (Clarence Bekker; Nederland).


Maar nu komt de vraag:
Als dit de waarde van muziek is, hoe gaan we daar dan binnen organisaties mee om? Juist nu de veranderingen elkaar in een razend tempo afwisselen, is de verbinding met medewerkers binnen alle geledingen van de bedrijfsvoering hard nodig, om aan te kunnen sluiten met de toekomst. Maar wat is nu de universele taal binnen die organisaties die dit het hardste nodig hebben? Het nieuwe werken? MVO? Duurzaamheid? BPM? PMO? Of moeten we terug naar verbinding vanuit het hard en passie?

Wil je weten hoe echte passie eruit ziet en klinkt kopieer dan de volgende link http://www.youtube.com/watch?v=yvayzIktTJ4 “A change is gone come” en geniet nog even na: 
Vraag je tijdens het luister nog eens af wat de universele taal binnen JOU bedrijf is om deze verbinding te leggen tussen alle medewerkers inclusief de directie!

maandag 6 december 2010

Over de Sjeik en veranderen.

Ik was laatst op een feestje ergens in Breukelen. Het was een zeer kleine en geanimeerde bijeenkomst waarvan ik vooraf het doel niet kenden anders dan dat er een paar interessante mensen zouden komen. Laat je verrassen had de gastheer mij vooraf gezegd. In eerste instantie was het wat aan de saaie Hollands kant: “Wat doe jij?, nou dat en dat, oh leuk, heb je een kaartje? En daarna door naar de volgende aanwezige. Maar opeens stond daar een echte sjeik. Iedereen keek met hele grootte ogen naar hem. En naar goed Hollands gebruik deed iedereen tegelijkertijd net alsof er niets aan de hand was. Want dat is natuurlijk toch een beetje eng zo'n vreemde man uit een vreemd land.

Wat mij meteen opviel was de manier hoe hij binnenstapte in een voor hem vreemde omgeving. Hij stond er zonder twijfel en vol trots. Hij straalde uit dat hij uit liefde kwam en dat hij de ervaring om in een vreemd land met vreemde mensen te praten vanuit het hart beleefde. Maar ook zijn beleefdheidsvormen waren wat anders dan die van ons. Veel intenser. Hij nam de tijd om met iedereen op het feestje kennis te maken. Eigenlijk was het veel verbinden. Het viel mij op dat hij zich oprecht verdiepte in wie jij was. Zijn vraag aan een ieder van ons was:" Waar kom je vandaan en waar ga je naartoe". Dus niet wat voor werk doe je, in wat voor auto rij jij, hoe heb jij je geld verdiend! Hij kwam uit Jordanië en was lid van een Bedoeïenenstam. Hij was geheel in stijl aangekleed. Witte jurk met een rode theedoek om zijn hoofd en daarover een zwarte band. Of in net taalgebruik geformuleerd: een dishdasha.

Hij vertelde wat over zijn land en dat zijn vader 1 jaar geleden overleden was en dat hij sinds dien stamhoofd was geworden. Dit ondanks het feit dat hij de jongste was uit een gezin van 12 kinderen. Hij vertelde dat zijn Bedoeïenenstam bestond uit 7000 leden en dat er 20 stamoudsten waren die iedere week in een tent midden in de woestijn bijeenkwamen voor overleg. Roddels en achterklap werden meteen in de kiem gesmoord en serieuze onderwerpen werden op basis van uniformiteit besloten. Als een stamoudste het niet eens was met het besluit werd er net zolang vergaderd totdat consensus was bereikt. Hun overtuiging is dat je met respect en integriteit het verste komt. Maar van alles wat hij vertelde viel een zin het meeste op:”alle leden van mijn stam (7000 mannen en vrouwen) kennen de missie, visie en regels van de stam en leven hier ook naar”. Nadat ik die zin tot mij door had laten dringen vroeg ik hem of hij dacht dat dat hier in Westen ook zo was. Dus kennen alle 7000 leden van een willekeurige organisatie of bedrijf hun missie, visie en regels uit hun hoofd? En handelen ze daar dan ook naar? Hij antwoordde in volle overtuiging dat in een ontwikkelt en intelligent land als Nederland dat zeker het geval moest zijn.

Toen ik hem vertelde dat dit dus zeker niet het geval was bleef hij stil voor zich uitstaren. Heel stil keek hij mij met grote ogen aan want hij snapte het niet. Ik heb hem op verschillende manieren proberen uit te leggen dat wij een land zijn dat erg veel waarde hecht aan de mening van het individu en dat vrijheid van meningsuiting betekent dat je alles over iedereen mag zeggen. Ik heb hem uitgelegd dat we binnen zo,n organisch verband wel weten dat we missies, visies en regels hebben maar dat we ons dan nog niet geroepen voelen om deze na te leven. Dat dit vooral de taak van het management is om ervoor te zorgen dat deze ook nageleefd worden. Maar dat datzelfde management echt geen tijd heeft om iedere dag bezig te zijn met de vraag of er wel dezelfde taal gesproken wordt binnen het bedrijf en of iedereen nog wel dezelfde uitgangspunten en regels naleeft. "But how do you secure your mission and vision when you as a manager don’t act upon them on a day to day basis? What about living by the rules and acting upon them from the hart? What about respect and trust?" Net voordat hij een volgende vraag wilde stellen werden we onderbroken door de gastheer die hem aan iemand anders wilde voorstellen.

Zonder de sjeik een bevredigend antwoord te hebben kunnen geven namen we afscheid. En op weg naar huis realiseerde ik mij dat ik net de meest essentiële managementles had gekregen die er bestaat: “Als je wilt dat iedereen de missie en visie van het bedrijf naleeft zul je als management het voorbeeld moeten geven en in de organisatie moeten staan zodat iedereen blijvend dezelfde taal spreekt”. Gelukkig mag ik morgen weer een dag achter mijn bureau doorbrengen zonder mezelf druk te maken over de naleving van mooie woorden!


maandag 25 oktober 2010

Over in balans zijn en veranderen!

Iedereen zal de volgende woorden herkennen en er een eigen waarde op hebben geplakt: balans; in balans zijn; een balans dag; balanceren; balansen; saldi balans; uitbalanceren; balancesheet; in onbalans zijn. Volgens De Dikke van Dale staat balans omschreven als: evenwicht; werktuig bestaande uit een hefboom met gelijke armen; eindrekening uit het grootboek; goed en kwaad; toer waarbij men zich met gestrekte armen boven de rekstok in horizontale richting in evenwicht weet te houden. Het sleutel woord is dus evenwicht tussen het een en het ander.


Als dit de definitie van balans is dan leef ik als individu al jaren in onbalans! De effecten van de veranderende samenleving; de verkiezingsuitslag; de economische crisis en de financiële gevolgen; de klimaatveranderingen; agressie in het verkeer; agressie in het uitgaansleven; puberende opgroeiende kinderen; gemis van dierbaren; vrienden die ik door omstandigheden nooit meer spreek; het slechte voetbal van afgelopen weekend. Allemaal zaken waardoor ik mij niet in balans voel. Als ik de ernst van de componenten bekijk dan zijn ze al behoorlijk heftig en kunnen ze ieder afzonderlijk al voor onbalans in een mensenleven zorgen. Laat staan als ze allemaal tegelijkertijd gebeuren, dan ben je nog niet jarig. Ik weet daarom ook niet hoe ik nu wel weer in balans moet komen.

Schrale troost is dat het allemaal nog veel erger kan. Als je bijvoorbeeld in een verkeerd land woont waar corruptie is of waar je ieder jaar door overstromingen je huis kwijt raakt en waar allerlei ziektes de kop op steken waar je niet om gevraagd hebt. Of als er continue strijd is tussen stammen die elkaar liever verminken dan een fatsoenlijk gesprek voeren. Of als de hulp aan deze landen, die we met zijn allen via mooie TV programma’s met bekende Nederlanders bij elkaar hebben geschraapt, niet aankomt waar het aan moet komen. En leiders van dit soort landen er met deze hulp vandoor gaan en het geld in Zwitserland stallen als een appeltje voor de dorst. Maar toch zie ik (via TV) in die landen ook lachende mensen rondlopen. Hoe doen ze dat toch? Kunnen ze daar ook Dr Phill ontvangen of zo?

Het goede nieuws is dat er in Nederland heel, heel veel mensen zijn die allemaal weten hoe je wel weer in balans moet komen en het nieuwe werken kunt omarmen. Iedereen kijkt hier natuurlijk wel naar Dr Phill en iedereen heeft ook wel eens een boek gelezen over psychologie en iedereen is ook wel eens in kleuren therapie geweest natuurlijk. En iedereen wil dit natuurlijk ook graag delen met anderen die het vooral niet willen horen. Zo kreeg ik vandaag nog een welgemeend advies van iemand die het goed bedoelde: “Kijk Geert-Jan, je moet natuurlijk wel weten wat de oorzaak is van je onbalans anders doe je aan symptoom bestrijding! Het ligt niet aan de samenleving of de financiële consequenties van de crisis of de agressie in het verkeer. Nee, het gaat erom hoe jij ermee omgaat. Niet de omgeving moet veranderen maar jij moet veranderen om weer in balans te komen”. Misschien heeft deze persoon gelijk en moet ik nodig eens een “balans test” doen, dan weet ik tenminste wat de oorzaken zijn en wat daar aan gedaan kan worden. Voorlopig dobber ik nog wat rond op het woelige water van de onbalans van de moderne tijd maar één lichtpuntje is in zicht want de wil om er wat aan te doen is er!

Noot: de ik vorm in deze tekst kan ook uitgewisseld worden voor de naam van een bedrijf want zoveel verschillen tussen onbalans bij personen en organisaties zijn er eigenlijk niet!