Verandermanagement
Turbo Transities door gebruikersparticipatie
Verbeteren en veranderen, met elkaar!
Veranderen in organisaties,
zonder de gebruikers daarbij te betrekken is vragen om problemen en
teleurstellingen. Hoe kun je voor gebruikersparticipatie zorgen, wat zijn de
voordelen en hoe werkt dat?
Geert-Jan de Steur*
De huidige
sociaal-economische ontwikkelingen stellen hoge eisen aan het verandervermogen
en -snelheid van organisaties. En dat levert niet zelden problemen op. Te
denken valt aan verschuivingen in verantwoordelijkheden en veranderingen in
taken, processen, cultuur en structuur.
Dit artikel bespreekt
de achtergronden, de wetenschappelijke onderbouwing en de manier waarop gebruikersparticipatie
concreet en tastbaar kan worden ingezet om bij organisatieverandering een
turbotransitie te realiseren.
Problemen
Het merendeel
van de organisatieveranderingen gebeurt top-down: er wordt een nieuwe strategie
bepaald, processen/structuren/cultuur worden in kaart gebracht en veranderd of
verbeterd, door middel van projectmanagement wordt dit omgezet in acties, de
verschillende fases van het verandertraject worden aan het gehele bedrijf
gecommuniceerd. Een en ander wordt projectmatig uitgevoerd door managers en/of
externen en de veranderde organisatie leeft nog lang en gelukkig.
Is dat de
werkelijkheid? Misschien op papier wel, maar de praktijk is veel weerbarstiger
dan hiervoor omschreven. Lang niet iedere organisatieverandering is namelijk succesvol.
Een paar cijfers*:
·
70% van de verandertrajecten levert niet het verwachte resultaat
·
68% van de projecten zijn te laat, over budget en leveren veel minder
resultaat dan verwacht
·
24% van de verandertrajecten mislukken compleet en worden voor de finish
afgebroken
·
32% van de projecten levert het volledige resultaat en zijn op tijd af
binnen het gestelde budget
·
85% van het succes van verandertrajecten is afhankelijk van het
verandervermogen van mensen
Participatie
van eindgebruikers in organisatieveranderingsprojecten wordt gezien als
belangrijk hulpmiddel om het succes van een organisatieverandering vanaf de
werkvloer te vergroten.
Daarom is
veel onderzoek gedaan naar de effecten van gebruikersparticipatie. De meeste
conclusies luiden dat het inderdaad een positief effect heeft op het succes van
organisatieveranderingsprojecten: gebruikersparticipatie leidt tot onder andere
betrokkenheid, inzien van het nut, een positieve houding ten opzichte van de
verandering, een oplossing van hogere kwaliteit, tevredenheid, en uiteindelijk
acceptatie en gebruik van nieuwe processen of werkmethodes.
Methodes
In de loop
der jaren zijn er verschillende methodes ontwikkeld om gebruikers meer te
betrekken bij de ontwikkeling van (organisatie)veranderingen. Deze methodes
komen voornamelijk voort uit de IT onderzoekswereld **. Tabel 1 geeft een
overzicht:
|
Type
aanpak
|
Rol
van gebruiker
|
Nadruk
|
Typische
technieken
|
Orientatie
|
Participatory design
|
participatie en betrokkenheid
|
actief; co-operatie partner
|
democratische participatie
|
workshops, prototyping
|
huidige situatie verbeteren
|
Lead-user
|
participatie en betrokkenheid
|
actief; ontwerper
|
innovatie van gebruikers
|
gebruikers ontwerpen met toolkits
|
huidige en toekomstige situatie
|
Co-design
|
participatie en betrokkenheid
|
actief; co-creator
|
creatieve cooperatie
|
sketches, prototypes, generatieve tools
|
toekomstige situatie schetsen
|
Co-realization
|
participatie
en betrokkenheid
|
actief; co-operatie partner
|
een gedeelde ontwikkel-omgeving voor
gebruikers en ontwikkelaars
|
participatory design en ethnography
|
huidige
situatie verbeteren
|
Empathic design
|
niet participatief; creëert wel
betrokkenheid
|
passief; onderwerp van studie
|
Gebruikerservaringen en emoties
|
rollenspellen, observeren prototyping
|
toekomstige situatie schetsen
|
Ethnography
|
niet participatief; creëert wel
betrokkenheid
|
passief; onderwerp van studie
|
sociale aspecten van werk
|
observeren, video-analyse
|
huidige situatie verbeteren
|
Contextual design
|
niet participatief; creëert wel
betrokkenheid
|
passief; onderwerp van studie en informant
|
context van werk
|
contextueel onderzoek, prototyping
|
huidige
en toekomstige situatie
|
Tabel 1.
Methodes ontwikkeld om gebruikers meer te betrekken bij de ontwikkeling van
(organisatie)veranderingen.
Echter, in de
praktijk blijft men tegen dezelfde problemen aanlopen bij het ontwikkelen van
organisatieveranderingen. Het duurt te lang, het kost te veel geld, het
resultaat valt tegen en de opgelegde samenwerkingsvormen werken niet, en het
wordt nog te veel top-down doorgevoerd. Hierdoor beklijft het niet (goed) op de
werkvloer en vallen medewerkers weer terug in oude patronen. Gevolg: doelstellingen
worden niet gehaald.
Uit het afstudeeronderzoek verricht
door Jip Schwering, student Bedrijfsinformatietechnologie aan de University
Twente is gebleken dat als werknemers veel invloed en verantwoordelijkheid
krijgen in het vormgeven en uitvoeren van de organisatieverandering, ze
continue betrokken raken bij de verandering, het nut ervan inzien en ervoor
gemotiveerd raken**.
Onontbeerlijk
voor organisatieveranderingen is een concrete en tastbare participatieve methode
voor de gehele organisatie, waarbij de medewerkers en managers worden
ondersteund bij het zelfstandig in kaart brengen van processen, taken,
verantwoordelijkheden, knelpunten en oplossingen.
Hierdoor
worden ze zich zodanig bewust van hun eigen werk en dat van anderen, dat ze een
constructieve dialoog aan kunnen – en willen – gaan met collega’s om knelpunten
op te lossen.
Zo komt uiteindelijk
een organisatieverandering tot stand die top-down
én bottom-up gedragen wordt, waardoor de reguliere stagnaties uitblijven.
Dit proces
van continue verbeteren en bewustwording vanuit de werkvloer is al succesvol
doorlopen bij o.a. het opzetten van shared service centers en centraliseren van
afdelingen; het reorganiseren en optimaliseren van bedrijven; het operationaliseren
van integrale processen en het professionaliseren van besturen. Dit is gedaan
met behulp van de Drawbridge54© methodiek.
Kenmerk van
de methodiek is dat in iedere fase plenaire sessies per afdeling worden
georganiseerd. Daarbij is de input van de medewerkers bepalend. Zij hebben dus
invloed en worden uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen binnen hun eigen
invloedsfeer.
Dit proces
worden binnen afdelingen meerdere keren herhaald totdat knelpunten afdoende
zijn opgelost. Doordat meerdere afdelingen tegelijkertijd met de methode werken
en ook bij elkaar kunnen kijken, ontstaat er een dialoog tussen afdelingen over
hoe ze bepaalde zaken samen kunnen oplossen.
Met de methodiek
en webbased toolset leren managers en medewerkers van afdelingen dezelfde taal te
spreken, waardoor uitgangspunten en regels helder zijn zodat knelpunten sneller
vanuit de lijn worden opgelost.
Kunnen alle problemen rondom
organisatieveranderingen op deze manier worden opgelost? Nee, we blijven
gelukkig mensen. Maar door de zaken participatief en gestructureerd bij de
wortels aan te pakken, kunnen we gemakkelijker tot de resultaten komen waarmee
we de organisatie klaar stomen voor een turbotransitie:
·
Medewerkers
raken persoonlijk betrokken bij de veranderingen en zullen deze sneller
accepteren en omarmen. Hierdoor beklijft het op de werkvloer en wordt een
versnelling gerealiseerd
·
Door het anders inzetten van de al aanwezige kennis en know-how op de
werkvloer hoeven geen externe partijen te worden ingehuurd (scheelt kosten).
·
Door op de
werkvloer in kleine stappen te werken aan quick wins, ontstaat een continu
verbeterproces wat ook begrepen en omarmd wordt door de werkvloer.
·
Door positieve ervaringen met zelfstandig veranderen met elkaar te delen
verhoogt de verandercapaciteit van medewerkers en de organisatie.
Noten
* Standish Group annual survey; Ohio Center for Information Based
Competition
** Master Thesis Jip Schwering: “Using Drawbridge54© to
improve the quality of user participation in IS projects”